Aile şirketi bir ailenin fertleri tarafından kurulmuş şirketlerdir. Genelde şirketin ortakları kardeşler, eşler ve çocuklardır. Ancak bazı yönetim bilimciler yakın arkadaşların kurdukları şirketleri de aile şirketi olarak kabul etmektedirler.
Türkiyedeki toplam şirketlerin yüzde 94’e yakın kısmı küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinden oluşmaktadır. Bu oran aile şirketlerinin ülkemiz ekonomisindeki önemini ortaya koymaktadır. Son yirmi yılda istihdam sağlama, katma değer yaratma ve ihracat bakımından aile şirketleri ekonomimizin lokomotifi olmuştur. Cumhuriyetin kuruluşundan sonra iş hayatına başlayan özel şirketlerin büyük bir kısmı da aile şirketleridir. Bu aile şirketlerinin ancak onlarcası hala hayatlarına devam etmektedirler. Geriye kalan çoğunluğu zaman içerisinde kaybolup gitmişlerdir. Bu yazımızda aile şirketlerinin kısa ömürlü olmasının nedenlerini ele alacağız. Konuya 1940’lı yıllarda kardeşleriyle birlikte bir aile şirketi kurmuş olan başarılı iş adamlarından Nejat Eczacıbaşı’nın gülümseten bir ifadesiyle başlayalım;
“Türkiye’de şirketleri babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.”
Türkiye’de durum böyleyken dünya genelinde de aile şirketlerinin ömrü çok uzun olmayıp 20-25 yıl kadardır. İkinci nesle geçen aile şirketleri oranı ancak yüzde 30’lar civarındadır. Üçüncü nesle geçen aile şirketlerinin oranı da yüzde 5’in altındadır.
AİLE ŞİRKETLERİNİN BAŞLICA YOK OLMA NEDENLERİ
* AİLEVİ DUYGULARLA PROFESYONEL ANLAYIŞIN BİR BİRİNE KARIŞTIRILMASI
* KURUMSALLAŞMAMAK
* BİRİNCİ NESİL İLE YENİ NESİL ARASINDAKİ ANLAYIŞ FARKLILIKLARI
* YENİ NESİL ARASINDAKİ REKABET
AİLEVİ DUYGULARLA PROFESYONEL ANLAYIŞIN BİRBİRİNE KARIŞTIRILMASI
Aile şirketleri ilk kurulduklarında genellikle hızlı bir ivmeyle gelişir ve büyürler. Çünkü işe yeni başlamanın verdiği heyecanının yanı sıra aile içinde zaten var olan dayanışma, samimiyet, güven ve fedakarlık gibi unsurlar da şirketin gelişmesinde önemli rol oynarlar. Bu evrede şirketlerde henüz derin yönetim kademeleri de yoktur. Kurucular tedarikçilerle, müşterilerle, çalışanlarla, pazarla doğrudan ilişki içindedirler. Rekabet şartlarına hızla uyum sağlarlar. Esnek ve atiktirler. Kararlar hızlı alınır.
Ancak şirketler büyümeye başlayınca bir çok şartlar da olumlu ya da olumsuz yönde değişmeler olabilir. Örneğin pazar payı ve müşteri sayısı artabilir. Ya da “İşlerin Kötüye Gittiği” dönemler olabilir. Bazı hatalar yapılabilir, şirket belirli bir dönem zarar edebilir. Böyle durumlarda kurucu aile fertleri ya da ortaklar arasında daha önce kolaylıkla ve fikir birliğiyle yönettikleri süreçlerin yönetiminde görüş ayrılıkları, farklı tutumlar ve anlayışlar ortaya çıkabilmektedir. Bu dönem aile şirketleri için en kritik dönemdir. Çünkü aile içindeki ilişkilerde var olan sevgi, saygı, kayırma, koruma, fedakarlık gibi başlangıçta çok yararlı olan unsurlar bu kez şirketlere zarar verecek uygulamalara neden olabilirler. İş hayatında bu unsurların yanında uzmanlık, yetenek, bilgi, performans gibi unsurlar da önemlidir. Kararlar alınırken aile fertlerinin yaşları, aile içindeki etkinlikleri ya da aile fertleri arasındaki özel ilişkiler rol oynamamalıdır. Aile ferltlerinden ya da ortaklardan biri üzülmesin ya da kırılmasın diye yanlış kararlar alınmamalıdır.
Öte yandan aile fertlerinin iş yerindeki görevleriyle ilgili de ailevi duygular yerine profesyonel kurallar göz önünde tutulmalıdır. Örneğin bir aile ferdinin “tembel”, “dağınık”, “vurdum duymaz”, “özensiz” olması aile ortamında bir şekilde görmezlikten gelinebilir. Ancak aynı tutum iş hayatı için geçerli değildir. Yeterli bilgi, beceri ve diğer gereken özelliklere sahip olmayan ya da düşük performans gösteren kişi aileden biri de olsa ancak başarabileceği bir işi yapmalıdır. Belki de aile şirketinde hiç çalışmamalıdır. Duygusal davranarak böyle bir durumda gerekeni yapmamak aile şirketlerine büyük zarar verebilmektedir.
Bu nedenle aile yönetimi ile aile şirketi yönetimi birbirine karıştırılmamalıdır.
KURUMSALLAŞMAMAK
Kurumsalaşamamış aile şirketlerinde genel olarak kurucu aile üyeleri tek karar vericidirler. Daha genç aile fertlerine ve profesyonel insanlara çok güvenmezler. Böyle bir yapıda karar verme sürecinde her ne kadar ticari kaygılar gözetilse de aile içi dengeler ya da ilişkiler de kararları etkileyebilmektedir. Zaman içerisinde yapılan bu tür hataların bedelleri de ortaya çıkabilmektedir. Ancak bazen kurucu aile üyesi (ya da üyeleri) başarılı da olabilmektedirler. Bu durumda kurucu aile üyesinin şirket içerisindeki etkinliği ve gücü daha da artmakta ve merkeziyetci yönetim yapısı güçlenmekte ve şirket kurumsallaşmadan uzaklaşmaktadır.Yukarıda da belirtildiği gibi şirketin iş hacmi bir ya da birkaç kişinin yönetebileceği ölçeği geçmediği sürece hızlı karar almak, esnek olmak, müşteri memnuniyetini sağlamak açısından avantajlı olan bu yapı şirketin belirli bir ölçeğe ulaştığı durumlarda sürdürülemez bir yapıdır. Bu durumda aile şirketlerinin kurumsallaşması kaçınılmazdır.
Aile şirketlerinin kurumsallaşmasında iki ayrı boyut vardır. Birinci boyut şirketin kurumsal yapısı ile kurucu aile üyeleri arasındaki ilişkileri düzenleyen kuralları içerir. Bu adeta aile üyeleri ve şirket arasında geçerli olacak bir “Anayasa”dır. Aile üyelerinin hangi şartlarda hangi görevleri yapacakları, yönetim kademelerinde özellikle en tepe yönetimde yer almanın koşulları aile üyeleri arasında rekabet çıkmadan çok önce hazırlanmış olmalıdır. Böylelikle yetişmekte olan ikinci ya da üçüncü nesil aile üyelerinin kariyer hedefleri sahip oldukları özellikleri ve var olan bu kurallar göz önünde bulundurularak belirlenir. Baştan beri hazır olan bu kurallara göre yapılan işlemlere her hangi bir aile üyesi itiraz da edemez.
Kurumsallaşmanın öteki boyutu da genel olarak işletmelerin stratejik planını içeren boyuttur. Burada şirketin misyonu, vizyonu, organizasyon yapısı, tüm çalışanlara ait görev tanımları, iş süreçleri, iş gerekleri ve o işi görecek insanların yeterlilikleri, süreçlere ve çalışanlara ait performans ölçütleri, prosedürler, talimatlar vb. bir çok yazılı dökümanlar bulunur.
Kurumsallaşmasını doğru yapan aile şirketlerinde işyeri amaçları aile üyelerinin amaçlarından daha öndedir. Bu bakımdan tepe yönetimi de dahil olmak üzere yönetim kademelerine mutlaka aile üyelerinin gelmesi amaçlanmaz. Aile üyeleri kurumsal yapıda belirtilen özelliklere sahip olmadıklarında şirket bünyesinde ya da yönetim kadrolarında görev alamazlar. Bu görevlere o özellikleri taşıyan profesyonel insanlar atanır.
Amerikalı çelik endüstrisinin “kralı” Andrew Carnegie, (1835-1919) mezar taşına “Burada kendisinden daha akıllı insanları çalıştıran birisi yatıyor" yazısının yazılmasını vasiyet etmişti. (Ancak bu vasiyeti yerine getirilmemiştir)
Bu ayki yerimiz bittiğinden yukarıda maddeler halinde yazdığımız “Aile Şirketlerinin Başlıca Yok Olma Nedenleri”nden diğer iki başlığı gelecek ay ele alacağız.
