Geçen ayki yazımızda Değişim Mühendisliği konusuna devam edeceğimizi bildirmiştik. Hatırlayacak olursak o yazıda “Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve  radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır” şeklinde konuyu özetleyen güzel bir tanım vardı. Aynı yazıda “Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl  apması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır” şeklinde bir açıklama da vardı.
Günümüzde büyük küçük bir çok işyerinde, bir çok iş süreçlerinde öteden beri yapılmakta olan ancak hiç bir etkinliği olmayan bir çok iş parçacıkları bulmak mümkündür. Gerçek midir? Yoksa birileri ders olsun diye mi uydurmuştur? Bilmiyorum ama belki çoğumuzun bildiği bir hikaye vardır;
“Askeri kışlanın tam ortasında bir köprünün girişinde yirmi dört saat nöbet tutulurmuş. Ancak ortada nöbet tutulmasını gerektiren hiç bir risk yokmuş. Bir gün orada nöbet tutan askerin biri “Bu köprüye niçin nöbetçi koyuyorlar ki?” diye düşünmüş. Öyle ya “Kışlanın ortasında, herkes tarafından serbestçe kullanılan bu köprü ile az ileride duran bir başka köprü arasında hiç bir fark yokken orada nöbetçi yok burada nöbetçi var.” Kafasını karıştıran bu soruyu arkadaşlarıyla paylaşmış. Ancak arkadaşları da “Komutanlarımızın bir bildiği vardır herhalde” demişler. Asker bu konuyu komutanlarından birine sormaya karar vermiş. Konuştuğu komutanı da ona hak vermiş. O da buraya nöbet koyulmasının sebebini araştırmaya başlamış. Sonunda oraya nöbetçi koymaya karar veren ancak şimdi başka bir şehirde görev yapan eski komutanı bularak ona sormuş. Eski komutan “O köprünün betonunu yeniliyorduk. Beton kuruyana dek kimse basmasın diye oraya nöbet yazmıştım. Ertesi gün ben o birlikten tayinim başka bölgeye çıkmış olduğu için ayrıldım” demiş.
Anlaşılıyor ki görevi devralan yeni amir o nöbeti tutuluyor olarak bulmuş ve o da o nöbeti devam ettirmiş. Ve yıllarca orada boşuna nöbet tutulmuş. Kanımca bu çok karikatürize edilmiş, gerçek olmayan bir fıkradır. Ancak iş yerlerimiz için ders alınacak önemli unsurları içeren bir fıkradır. Askerliği bir yana bırakacak olursak kendi işyerlerimizde buna benzer bir çok gereksiz işler yapmaktayız . Ya o işi yapılıyor bulduğumuz için devam etmekteyiz ya da bir zamanlar gerekli olduğu için başlatılan o işi, gerek kılan neden ortadan kalktığı halde yapmaya devam ederiz. Bazen de o gereksiz işi kaldırırsak sürecimizin zarar göreceğinden korkarız. Hatta o gereksiz işi daha iyi yapmanın yollarını araştırırız. Yani yanlış olan şeyi doğru yapmaya çalışırız. Ama bütün bunların hepsinden kötüsü, bazen o gereksiz işi yaptığımızın farkında bile değilizdir.
İşte geçen ayki yazıda da belirtildiği gibi Değişim Mühendisliği, bu etkin olmayan işlerin ayıklanması için başvurulacak en doğru yollardan birisidir. Süreci yok sayıp yeniden tasarlamak, birçok gereksiz işlerin ayıklanmasını da sağlamış olur. Bu yöntemin aslında “Bilimsel Yönetim”in babası olan Frederik TAYLOR’un ilkeleri ile benzeşen yönleri de vardır. Taylor öğretilerinde 3 temel öge vardır:
1. İşi en küçük parçalara bölünüz,
2. Katma değer sağlamayan her şeyi atınız,
3. En iyi uygulama nerede ise onu bulunuz.
Bunların nasıl yapılacağının ana hatlarını geçen ayki yazımızda kısaca belirtmiştik. Ancak elbette ki değişim mühendisliğini süreçlerine uygulamak isteyen yöneticiler bu konuyu daha ayrıntılı şekilde incelemek ve konunun uzmanı endüstri mühendislerinden destek almak durumundadırlar.
Bu makalelerde ancak konuyu okuyucuların aklına düşürmek ve kısaca tanımlamak amaçlanmaktadır.
ÜÇ TÜR ŞİRKETİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULADIĞI GÖRÜLMEKTEDİR;
1- Başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler.
Bunların başka hiçbir seçeneği yoktur. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden daha yüksekse, satışları yetersizse, hep zarar ediyorsa bu şirket değişim mühendisliğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980’li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.
2- Başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler.
Bu tür şirketler ufuktaki tehlikeyi görebilen şirketlerdir. Yeni rakipleri, müşteri davranışlarındaki değişikliği, ekonomik ortamları iyi analiz ederek yaklaşan tehlikenin farkına varırlar. Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler. Bunlara örnek olarak, 1980’lerin ikinci yarısındaki haliyle Aetna Life&Casualtv şirketi gösterilebilir.
3- Başı belada olmadığı gibi rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için fırsat kollayan şirketler.
Bu kategorideki şirketler bulundukları anda ve görünür gelecekte hiç bir sorunla karşı karşıya olamadıkları halde değişim mühendisliğini, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu şirketlere örnek olarak, Hallmark ve Wal-Mart gösterilebilir.
Aslında, bu üç tür şirket arasıdaki ayrımı şöyle açıklayabiliriz: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu, bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler: “Durup diğerlerinin çarpacağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”
Avatar
Adınız
Yorum Gönder
Kalan Karakter:
Yorumunuz onaylanmak üzere yöneticiye iletilmiştir.×
Dikkat! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, müstehcen, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.

banner102

banner101

banner100

banner99

banner98

banner96