bu süreçlerden biri Kaizen’dir.
Kaizen; Sürekli İyileştirme sürecinin bazen kendisi bazen de ‘Sürekli İyileştirme’nin bir aracı olarak anılan iki kelimeli bir tanımdır. Dünyada ve Türkiye’deki çoğu uygulamalara baktığımızda bu çalışmalar Öncesi-Sonrası Kaizen’i veya Kobetsu Kaizen olarak iki kategoride anılır.
Öncesi – Sonrası Kaizen’i genellikle bireysel olarak veya iki-üç kişinin bir arada sonuçlandırdığı, planlama sürecinin uzun süredir çalışma ortamında elde edilen bilgi birikimi ve deneyimiyle geçmişte yaşandığı ve çözümün daha hızlı ortaya konduğu çalışmalardır.
Kobetsu Kaizen ise altı-sekiz kişilik ekiplerle uzun bir planlama safhasından sonra uygulamaya geçilen ve aşağıdaki adımları içeren bir takım çalışmasıdır. Uygulamada pek çok şirkette bu adımların atlandığı görülmektedir. Dolayısıyla ya sonuçlar istenilen şekilde olmamakta ya da kalıcılık sağlanamamaktadır. Bu nedenle literatürde çok fazla tartışması yapılmayan ancak tarafımızdan on iki adım olmazsa Kobetsu Kaizen’in bir ayağının eksik kalacağını ısrarla belirttiğimiz adımları aşağıda değerlendirmenize sunmaktayız.
KOBETSU KAİZEN’İN ON İKİ ADIMI
Ekibin aşağıdaki adımları izlemesi başarılı
ve kalıcı sonuçları garanti etmektedir:
1- Ekibin Seçimi: Fiziksel ortamı veya problemi ortak olan kişilerin bir araya gelmesiyle öncelikle ekip seçilmelidir. Problemin tespitinden sonra nasıl olsa ekip seçilir ifadesi tartışmalıdır. Bir şirkette Sürekli İyileştirmenin var olması için öncelikle takımların belirli olması önerilir.
2- Konunun Seçimi: Daha önceki yazılarımızda da sürekli belirttiğimiz Q: Quality, C: Cost ve D: Delivery yani Kalite, Maliyet ve Zaman boyutlarında en çok getiriyi sağlayan konu mevcut problemler arasından seçilir.
3- Mevcut Durum Analizi: Problemin tarifinden sonra net tanımı ve mevcut durumun ne olduğu ortaya çıkarılır. (Problem nedir, nasıl meydana gelir, problem ne değildir) Kayıp analizi, özel durumlar ve pareto, histogram tekniklerinden faydalanılır.
4- Faaliyet Planı: Ekibin çalışma planı haftalara ve günlere yayılır. Kaizen çalışmasının kaç hafta süreceği, on iki adım hangi sürelerde geçileceği belirlenir.
5- Hedef tespiti: Hedef net olarak tanımlanır.
Q, C, D yani Kalite, Maliyet ve Zaman boyutlarında nelerin ne kadar iyileştirileceği ekip tarafından
net olarak ortaya konulur
6- Sebep Sonuç İlişkisi: Çalışmada ele alınacak tüm faktörlerin sebep-sonuç ilişkisi ekip tarafından tanımlanır. Bu adımdaki amaç, yapacağımız tüm faaliyetlerde olası problemleri algılayabilmek ve sorunsuz geçecek noktaları da belirleyerek plan yapabilmektir. (Ishikawa-Kılçık diyagramı, Neden-Neden analizleri bu aşamada devreye girer)
7- Çözüm Planı / Faaliyet Planı: Çözülecek sorunlar, altıncı adımdaki olası sorunlar, zaman planı, sorumlu bu aşamada belirlenir.
8- Çözüm Aktiviteleri/Uygulama: Dikkat edileceği üzere ilk yedi adım planlama adımları olup, ancak sekizinci adımda uygulamaya geçebildik. Başarılı bir Kaizen için ilk yedi adım bu nedenle çok önemlidir. Başla ve bitir tarzı, direkt problemi tespit edip, uygulamaya atlayan çalışmalar sorun yaratmaktan ve Kaizen’in yani sürekli iyileştirmenin nasıl işe yaramadığını göstermekten öte gidememektedir.
9- Hedef-Sonuç Kıyaslaması: Kaizen ekibinin beşinci adımdaki hedef tespitinin uygulama adımından sonra elde edilen sonuçlarla mukayesesi sağlanır. Sapma; ekibin öngörü kabiliyetini gösterir. Kaizen’lerin tekrarlarında hedeflenen ve başarılan arasındaki sapma azalacaktır.
10- Kazançlar: Elde edilen kazanımların (Kalite, Maliyet ve Zaman) üst yönetime sunumu hazırlanır. Sunumda Kaizen’in diğer adımları da yer alacaktır.
11- Ekip Üyelerinin Değerlendirilmesi: Çalışmaya katılan ekip üyelerinin devamlılığı şarttır.
12- Standartlaştırma: Uygulamanın kalıcılığını sağlamak için yapılacak çalışmalar ve yaygınlaştırma faaliyetleri belirlenir, izlenir.
Tüm uygulamacılara oniki adımlı Kaizen’i uygulamalarını tavsiye eder, sürekli iyileştirme yolculuğunda başarılar dileriz.
