Duayen bankacı Burhan Karaçam’ın Remzi Kitabevi’nden çıkan yeni kitabını gözden geçirirken “Lider Yönetici-CEO” başlıklı bölümü dikkatimi çekti.
BİR dönemin efsane uluslararası danışmanlık şirketi Arthur Andersen’in İstanbul Ofisi kurucu ortaklarından olan, 1981 yılında Pamukbank’ta genel müdür yardımcısı olarak başladığı bankacılık kariyerinde 1987-1999 yılları arasında Yapı ve Kredi Bankası’ndaki CEO’luk döneminde Türk bankacılık sektörünün en köklü dönüşümüne öncülük eden Burhan Karaçam, yeni kitabını gönderdi:
· Değişim, İnsan, CEO (Kurumlarda Değişimin Akılcı Yolu) …
Duayen bankacı Burhan Karaçam’ın Remzi Kitabevi’nden çıkan yeni kitabını gözden geçirirken “Lider Yönetici-CEO” başlıklı bölümü dikkatimi çekti.
Karaçam, kitabının bu bölümün girişine iki önemli mesaj yerleştirdi:
· Her iş sahibi “patron”dur ama her patron “lider” değildir…
· Değişim süreçlerini yönetimler belirler ve şekillendirir, yönetimleri de başlarındaki lider yöneticiler…
Konuya CEO’yu tanımlayarak girdi:
· CEO, her şeyden önce görev aldığı kurumda, yönetim kurulunca onaylanmış çerçeve içinde, yönetim uygulamalarıyla ilgili en üst yetkilere sahip ve en son kararı veren kişidir.
Kurumsal yapılarda liderlik rolünün çoğu zaman CEO tarafından üstlendiğini belirtti:
· Bir CEO “patron yönetici” olabileceği gibi “Profesyonel yönetici” olabilir. İkisinin arasında en büyük fark, patronun “işin sahibi” profesyonel yöneticinin ise “mesleğin sahibi” olmasıdır.
CEO’nun konumunu sürdürebilmesi için verdiği kararlarla o kurumu daha ileriye götürmesi, başarılı sonuçlar elde etmesi gereğinin altını çizdi:
· Öngörülerinin ve vaatlerinin gerçekleşmesi ile konumunu pekiştirir. Söylediklerinin gerçekleşmemesi veya hedeflere uzak kalması, otoritesini zayıflatır ve hatta görevinin sonlanmasına neden olur.
· CEO’nun bulunduğu konum ve kişiliği, kurum genelinde kabul görmelidir. Bu kabul sağlanamazsa o kuruma liderlik edemez.
CEO’luk yetkilerinin şirketlerin ortaklık yapısına bağlı olduğunu savunup sıraladı:
· Gelişmiş ülkelerdeki çok ortaklı şirketlerde CEO, paydaşların çoğunluk oylarıyla seçilen kişidir. Gerekli yetkinliğe ve cesarete sahipse liderlik görevi için hazır demektir. Bu nitelikler yoksa lider olamaz. Mevcut durumu idare etmenin ötesine geçemez.
· Ülkemizde ise patron şirketlerinde bir yöneticinin CEO olup olamaması, patronun onayına bağlıdır. Bu durumlarda CEO’nun lider olarak hareket edebilmesi için patronun o yöneticiye “son karar yetkisini” gerçekten devretmiş olması gerekir.
· Önceden belirlenmiş karar konularında “son onay” için patrona başvurulması ya da danışılması uygulamasından vazgeçilmelidir. Bu da patron açısından imkansız değil, ancak zor bir karardır.
· Patron eğer işinin başında ve faaliyetleri kendisi yönetiyorsa bir CEO tayin ettiği zaman, esasında kendisi CEO konumunda olduğu için gerçekte bir COO tayin etmektedir.
· Patronun CEO görevini üstlenmesindeki en büyük risk, alınan sonuçlar sonrasında hesap verecek kişinin yine kendisinin olması gibi garip bir ilişkinin varlığıdır. Patron, genellikle sonuçlardan kendisini sorumlu tutmaz, nedenleri kendisi dışında aramaya çalışır.
Ülkemizde yetki devrinin nadiren doğru yapıldığına tanık olunduğunu vurguladı:
· Genelde görünen, patronun CEO’luk rolünü de üstlenmesi ve yetki paylaşımına gitmemesidir. Bu anlayış ve yaklaşımın kuşaklar boyu devam etmesi, çeşitli riskleri beraberinde getirmiştir.
Şu noktaya işaret etti:
· Elbette ki her iş sahibi “patron”dur ama her patron “lider” değildir. “Liderlik” nitelikleri genetik özellikler olmadığı için “lider patron”luk, maddi varlıklarda olduğu gibi miras yoluyla sonraki kuşaklara geçmez.
· Varlık, sermaye, para kolaylıkla devredilebilir ama başarılı bir patronun yetkinliğini ve donanımını devretmesi mümkün değildir.
Duayen bankacı Burhan Karaçam’ın “Değişim, İnsan, CEO” kitabından çıkarılacak çok ders var…
Sonraki kuşakların kurucu
Kadar işi bilmemeleri
Kuruma zarar verir
BURHAN Karaçam, “Değişim, İnsan, CEO” kitabının “Lider Yönetici-CEO” başlıklı bölümünde şu noktaya işaret etti:
· Patronun kazanılmış niteliklerinin kişiye özel olması hem çalışanlarına hem de kendisinden sonra işi devralacak aile bireylerine taşınmasında, aktarılmasında sorunlar yaratır.
Kurumların bir kuşaktan diğerine geçerken aynı başarıyı sürdürememesinin genellikle bundan kaynaklandığını vurguladı:
· Sonraki kuşak patronların, kurucu patron kadar işi bilmemeleri, yeterli donanıma sahip olmamaları, işe hakim olmamaları nedeniyle verilen yanlış kararların telafisi mümkün olmaz ve sonuçta zararı kurum görür.
Bazı durumlarda kurucu patronun başlangıç dönemindeki ortamının (iş dışı çeşitli destekler, yardımlar, teşvikler, fırsatlar vb.) bir süre devam edip sonra bitebileceğine dikkat çekti:
· İçerideki birikim ne olursa olsun doğru kullanılmadığında, kayıpların sürekli dışarıdan desteklenmesiyle kurumun ayakta kalması sağlanamaz. Kurum giderek zayıflar ve gücünü kaybeder. Tarihte bu şekilde yok olmuş kurumların sayısız örnekleri var.
Hemen ardından şu noktanın altını çizdi:
· Ancak bu yorum, yeni kuşaklardan “lider patron” çıkmayacağı şeklinde anlaşılmamalıdır. Yeni kuşaklar da liderlik için gerekli yetkinliğe ve cesarete sahiplerse bu görevi başarıyla yerine getirebilirler.
Sayıları az olmakla birlikte başarılı sonraki kuşak patronların ülkemizde de var olduğunun görüldüğünü kaydetti:
· Patronluğa hazırlık için gençlik dönemlerinde bu yetkinliğe sahip olacak şekilde yetiştirilmişlerse yeni kuşak temsilciler de patron olurlar. Belirli niteliklere sahiplerse lider yönetici de olabilirler.
Eskiye bağlı kalmak
Güç kaybettirir
BURHAN Karaçam, “Değişim, İnsan, CEO” kitabının “Lider Yönetici-CEO” başlıklı bölümünde şu nokta üzerinde durdu:
· Kurumların bir kuşaktan diğerine geçerken güç kaybetmelerinin en önemli nedenlerinden biri de eskiye bağlı kalmaktır.
Geleneklerin korunmasının her zaman olumlu katkı yapmayacağını savundu:
· Gelenekler zaman içinde değişen koşullarla birlikte değer yaratmayı sürdürüyorsa korunmalıdır elbette ama yük oluyorsa değiştirilmelidir.
Şu noktanın altını özellikle çizdi:
· Başarısızlıkların nedenleri doğru okunmadıkça başarıyı sürdürülebilir kılmak mümkün değildir. Başarısızlıktan ders çıkarılmadığında aynı hataların tekrar etmesi kaçınılmaz olur. Başarısızlığı bilmeyen başarıyı öngöremez.
