Şirketleri, organizasyonları, kurumları büyüten sebepler bir süre sonra onları durağanlaştıran hatta çökmesine sebep olan faktörlerdir. Asla unutulmaması gereken bir slogandır bu. Küçük aile şirketler için de geçerli, en büyük holdingler için de geçerlidir. Örneğin;
• Aile fertleri ve akrabaların bir araya gelmesiyle güçlenen şirket büyüyünce bu kurmay güçler statükoyu aşamaz ve profesyonelleri barındıramaz, bu durum şirketin büyüklüğünü taşımaya engel olur.
• Hesapsız cesaretle risk alan şirket yönetim tarzı, iş büyüdükçe tek bir riskli ticari karar ile batışa sürüklenir, oysa başta kaybedecek bir şeyi olmayan şirket gerçekte risk almamıştır, sadece cesaret etmiştir ancak bunu tarz olarak kabul etme hatasına düşmüştür.
• Daha kurumsal bir örnek; departmanlarını oturtmuş ve bunun için acı çekmiş ve bazı konuları geride bırakarak büyümüş bir şirket iki üç yıl bunun meyvesini topladıktan sonra yeni tekniklere müracaat etmezse (süreç yönetimi, hedeflerle yönetim, dengelenmiş Skor Kartı vb…) durağanlaştığını ve oluşturduğu dinamiklerin kendisini hareketsiz bırakmaya başladığını fark edemeyecektir.
• Kredi kullanarak büyüyen bir şirket yönetimi, kendisini bu yeni ve büyümüş duruma getiren şeyin “akıllı kredi kullanmak” olduğunu düşündüğü anda iflası da bir ihtimal olarak masaya koymalıdır.
• Müşterilerini belirli bir tarzla kendisine bağlayan yöneticiler, bu tarzın değişmez bir kural olduğunda ısrarcıdırlar, oysa tek bir faktör başarımıza sebep olduğu kadar bu durumu sürdürmeye yetmeyecek tek doğru önerme bu tarzımız olacaktır.
Örnekleri çoğaltmak ve farklı kurumlar ve organizasyonlar için sunmak mümkündür. Aslında temel düşüncemiz; gerek olmadığı zamanda dönüşümü başlatmaktır. Bu kararı verebilmek için sadece bu döngünün gerçekliğini kabul etmek gerekir. Bu döngü PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önle) döngüsüdür. PUKÖ döngüsü dönüşümü yani sürekli iyileştirmenin kritik karar noktasını ne zaman ve hangi konuda vereceğimize dair bize yol gösterir.
Zamanında başlatılmayan dönüşüm bizim mecbur kalarak yapacağımız dönüşümden çok farklıdır. Zorunlu durumlar ve haller kısıtlarımızı ifade eder. Karar vericiler kısıtlardan hoşlanmazlar çünkü bu kısıtlar hareket kabiliyetimizi azaltır. Bu nedenle dönüşümün önceden planlanması ve mecbur kalınmadan önce dönüşüme başlanması gerek sermaye sahipleri, gerek yöneticiler ve gerek çalışanlar için en sorunsuz geçiş ortamını sağlar. Mecbur kalınmış bir dönüşüm çalışması ise kördüğüm olmuş bir düğümü çözmek için Senseileri yani öğretmen-ustaları devreye sokmayı gerektirir. Veya İskender’e atfedilen “Gordion’un düğümü” gibi kördüğüme kılıç vurup düğümü ortadan kaldırabilirsiniz. Kaç baş kestiğinizin, kaç değer yok ettiğinizin artık önemi kalmaz, yine “en doğruyu” siz yapmış olur, duvara toslayana kadar başarılarınızla övünür durursunuz. Sonra İskender gibi namınız kalabilir ama bir eserinizin kalmayacağı da bir gerçektir. Neye dayanarak sorusuna vereceğimiz yanıt ise ülkemizdeki ortalama şirket ömrü ölçütünde kurulan şirketlerin yüzde 80’inin beş yılı görememiş olmasıdır. Japon Sumitomo küsuratsız 500, Mitsui 300, İsveçli Stora 700 yaşındadır. Dönüşüm deyince iki yıllık projeden bahsetmiyor, yüzyıllar sürecek bir eser ve değer ortaya koymayı amaçlıyoruz. Yoksa on yılı bir arada göremeyiz.
